專門推廣企業責任的組織CSR Asia發布的《多方利害關係人活動報告》中，提出成功的多方利害關係人活動（ Multi-Stakeholder Initiatives，MSI）應包括三個重要因素：(1) 廣泛納入具參與正當性的利害關係人（legitimate stakeholders）、(2) 確保討論不受特定利害關係團體的影響，以及 (3) 設計良好、特別是保障弱勢的參與機制（CSR Asia, 2017）。
CSR Asia報告主要從企業觀點出發，討論為負起企業責任，應如何利用多方模式處理產業供應鏈所面對如氣候變遷、環境惡化、水資源缺乏、非法移工等問題。倘忽略對企業責任目標的考量（因與本報告之目的不同）， CSR Asia報告中關於多方利害關係人活動執行的功能或步驟，仍值得參考：
該文也歸納MSI從「架構與機制」、「財務」、「透明、當責與報告」，以及「申訴」等四個面向出發的治理方式，下表為此四個面向的重點整理。
根據多方模式的歷史發展與實作範例，Almeida et al.（2015）製作以下圖例展現多方模式的基本構成與要件，其中，政府、公民社會、民間企業、學界與技術社群為多方模式的主要利害關係團體；圖例中央部分列出的要件，也可視為多方模式的不同階段。
Almeida等人所提出的多方模式不同階段重點說明如下：
多年來持續推動多方利害關係人夥伴關係（multi-stakeholder partnerships，MSP）的荷蘭瓦赫寧恩大學開發創新中心（Centre for Development Innovation, Wageningen University），在2015年推出了MSP指導手冊（此處引述2016年版），提供設計MSP流程的步驟、選項及工具。手冊中強調，MSP流程的設計並無單一方案，而是就特定議題，所有利害關係人共同評估、規劃、實施、檢討且調整的反覆流程，關鍵在於持續因應改變。
儘管強調每個MSP流程都獨一無二，但針對不同流程的共同階段與考量點，作者亦提出流程模型，描述整體流程規劃的架構，並提供檢查清單，協助流程設計者確認其設計是否有所遺漏。Brouwer與Woodhill所提出的流程模型包括「發起」（Initiating）、「調適規劃」（Adaptive planning）、「協作行動」（Collaborative action）以及「反饋監控」（Reflective monitoring）四階段，並且強調這四個階段是不斷重複反饋的過程（Brouwer & Woodhill, 2016）。
「發起」階段可能由不同形式開始，例如個人想法、衝突、或政府政策流程的一部分；「調適性規劃」則是根據當前情況制定計畫，此計畫應因應實際狀況即時調整；「協作行動」是將計畫想法付諸實踐；「反饋監控」則應貫穿整個流程，透過定期反省協助參與人反思正在做的事情、如何做這些事情、如何從經驗中獲取教訓以改善未來作法等。整體示意圖如下：
發起MSP的理由是否明確？釐清此問題有助於增加利害關係人對MSP的興趣及參與意願。
是否已充分探討所有情況？可能須考量的面向包括：誰是重要的利害關係人？其利害關係為何？誰是主導者？可能的政治意涵？是否有公開或潛在的衝突？誰能協助或阻礙MSP的推動？ （釐清這些問題有助於MSP框架取得利害關係人的初步支持。）
MSP的主導者是否透過正當、公開、公平的方式選出？不同利害關係人團體的領導者是否表態支持MSP？
是否有獲得認可的指導小組？此乃為確保參與MSP的利害關係人及領導人具代表性。
初始階段是否即有利害關係人支持？越早徵詢相關利害關係團體的意見，未來越容易取得對方的支持。
MSP的授權來源、主管機關或負責單位、決策權力、以及預計處理議題的範疇是否清楚定義？ （釐清此問題將有助於所有利害關係人在MSP初期掌握議題的整體概況。）
MSP的整體輪廓是否清楚？各利害關係人是否理解MSP流程的參與需求，包括須出席哪些會議或活動、投入多少時間？
不同的多方利害關係人之間是否互相理解信任？ （如此將有助於多方利害關係人理解彼此對議題的看法、價值觀或觀點，奠定未來合作的基礎。）
是否擴大未來願景的整體方向，來定義不同利害關係人的共同目標？共同目標可促進合作。
是否釐清不同利害關係人團體遇到的議題與對應的機會？如此可協助各利害關係人理解整體概況，並理解共同點或差異處。
是否設想過議題未來發展的不同情境？ （不同情境可讓不同利害關係人跳出框架思考，從中獲得新觀點，並從中理解其他利害關係人的考量。）
是否已確認責任歸屬？如此一來，計畫付諸實行時，才有權責劃分、資源分配及執行規劃的依據。
針對規劃階段的產出或決策，是否已與各利害關係人進行充分溝通？
（由於規劃階段可能僅由少數代表參與，為確保決策得到廣泛支持，必要需與所有利害關係人充分溝通與說明成果或決策。）
是否已發展行動計畫？具備行動計畫後，才能確認誰應該做什麼、何時該做，以及如何達成等細節。
是否已取得執行計畫所需的資源與支援？ （如此可確保資源（金錢、時間、設備與專業）充足，足以從規劃邁入行動計畫階段。 ）
所有利害關係人是否皆具備採取行動的能力？
取得資源後，是否成立管理組織（如協作組織、獨立秘書處或骨幹組織等），以組織、系統化方式管理MSP活動的執行？
各利害關係人是否持續投入？ （確認參與人是否滿意自己在MSP流程中所扮演的角色、是否具備足夠資源，以確保流程持續運作。 ）
是否建立文化，鼓勵參與人從失敗與成功的經驗中學習？
是否定義成功的評估準則？
是否發展並實施監控機制？
進度過程是否定期檢視、評估並累積經驗學習？經驗學習有無回饋至策略與實施程序中？